Глобальная формула увеличения прибыли крайне проста — надо получать больше, а тратить меньше. Концептуальные компании, такие как Google и тому подобные, главная ценность которых — мозги сотрудников, а также компании, которые «нащупали» уникальные возможности зарабатывания, могут позволить себе (осознанно или по недосмотру) продуцировать высокие издержки. Остальным же компаниям, а таких большинство, приходится считать внимательнее. И тогда управленец быстро обнаруживает интересную закономерность между выручкой и издержками. Оказывается, что для увеличения прибыли на 20%, необходимо либо продажи увеличивать на те же 20%, либо затраты снижать всего на 2-4%. Цифра здесь, конечно, не абсолютная, больше демонстрационная, хоть и вполне реальная для многих видов бизнеса. Особенно разница между 20% увеличения выручки и 2% снижения издержек становится заметна, если представить себе эти цифры в виде количества усилий, которые придется приложить для их достижения. Сэкономить 2% гораздо легче, чем поднять продажи на 20!

Увеличивать выручку — творческое, требующее вложений и часто рискованное занятие (ведь не все рекламные компании окупаются) и никогда не быстрое по отдаче. А снижать затраты все-таки проще, быстрее и без рискованных вложений. Но у этого метода увеличения прибыли есть свои недостатки. В отличии от увеличения выручки, у снижения затрат есть ограничения по объему, их нельзя снижать до бесконечности, т.е. прибыль наращивать бесконечно не получится. При чем грань, за которую не стоит переступать, может быть очень эфемерной, и если ее перешагнуть, то можно навредить компании.

К нашему великому консалтинговому сожалению, тема сокращения затрат, иными словами — оптимизации, скомпрометирована недоквалифицированным менеджментом. Уверенно шагая по карьерной лестнице, движимый одними лишь амбициями и уверенностью, что «я могу не хуже их», при достижении определенного уровня, бывший менеджер среднего звена все-таки оказывается в условиях необходимости показывать какие-то результаты. В силу слабого понимания законов бизнеса, но необходимости сохранить лицо, зачастую он начинает применять приемы, которые быстро действуют, но могут быть губительны на стратегическом уровне. И даже не только губительны для собственной компании, но и в массе своей — вредны для экономики страны в целом. И самое печальное, что бесперспективность этих приемов очевидна всем, начиная от владельцев компании и до сотрудников самого нижнего уровня, известных «диванных политиков». Но при этом в массах они продолжают предприниматься как единственно возможный выход из ситуации.

Вот откуда растут уродливые, но мощные ноги пресловутого антикризисного приема «рубить косты». Из необходимости снижать издержки и механистического понимания слова «сокращать». Мы категорически против, чтоб этот засаленный толстенный свод приемчиков по управлению туалетной бумагой ставили на уютную и интеллигентную полку с истинными благородными инструментами оптимизации, ему там не место.

На замену деревянному и туповатому инструменту сокращения издержек «направо и налево», есть ряд совершенно цивилизованных методов. Отличаются они и областью применения, и сложностью внедрения, и уровнем влияния на прибыль. О некоторых из них мы уже рассказывали, о некоторых поговорим позже. Но есть среди них один, который по своей сути очень близок к упомянутому инструменту. Правда, с кардинальным отличием в подходе и в результатах. Он действительно направлен на стабилизацию ситуации в компании, а не на ее подрыв.

Концепция бережливого производства (Lean production) основана на устранении всех видов потерь. Lean дает свою интерпретацию понятию «потери», и, хоть казалось бы, все понятно и без объяснений, но не стоит спешить с выводами. В данной методологии потерями называют не столько лишние траты, они же — просто потери денег, сколько траты, которые не ведут к созданию «ценности». Про ценности поговорим позже, пока давайте про потери.

Если дословно, то потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценность. И тут кроется главное отличие от «рубки костов». Борьба с такими действиями дает возможность экономить не на полезных закупках, а на ненужных действиях. Применяя бережливое производство, мы будем учится исправлять ущербные действия понемногу во всех протекающих в компании процессах, а не удалять сразу некоторые процессы целиком.

Приведу пример. Один из самых больших расходов, который порезали владельцы бизнесов во время кризиса — это расходы на маркетинг. Сократили штат маркетологов и бюджет отдела, если не упразднили совсем. Сэкономили на этом ну, например, Х денег. Но ведь и функция перестала выполнятся! Есть ли вред от такой оптимизации? Если предположить, что отдел работал, а не раскладывал пасьянс — очевидно вред есть. Меньше «пар ног», меньше открытых кошельков, меньше выручки, в итоге еще сильнее придется урезать траты.

Но ведь эти Х денег можно сэкономить и не в ущерб отделу! Оптимизировав работу всех без исключения отделов и устранив «потери». Немного теории для лучшего понимания вопроса, что ж за действия такие lean подразумевает под потерями, какие они бывают.

Дефекты — это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

Запасы — это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

Движение людей — это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например, поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

Перемещение материалов — это перемещение материалов из одной части компании в другую, например, из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

Ожидание — это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

Излишняя обработка — это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

Перепроизводство — это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

Такими потери видел разработчик концепции Тайити Оно. Позже Джеффри Лайкер добавила еще один вид потерь, не менее важный — неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

К понятию «потери», звучащего по-японски удивительно емко — «муда», есть несколько расширяющих понятий, которые тоже указывают на области применения оптимизации. Мура – неравномерность выполнения работы. И мури — перегрузка оборудования или операторов по сравнению с расчетной нагрузкой.

Такую расшифровку понятий дают в разделе «lean-азбука» на сайте leaninfo.ru

Согласитесь, исключив такие потери, можно много сэкономить. Вот уже и маркетинг для нужд компании можно оставить...

Думаю, в наших славянских компаниях lean есть чем заняться. Самое часто произносимое слово в нашей стране — «Я», а самая частая композиция из сотрудников в нашей стране — это один гребет граблями (копает, сверлит, несет), а 5 человек стоят вокруг и раздают советы. Бардак и неразбериха в производственной части — наш национальный бич.

А отдел маркетинга может ничем особым и не провинился, но оптимизация расходов отражается больше всего на нем. Почему? Все просто. Потому что руководство у нас слишком высоко сидит, и кроме таблички Excel, сформированной финансистами, ничего особо-то и не видит. А в табличке он видит удивительно огромные цифры по этой статье, а «выхлопы» от рекламных проектов у нас считать не принято. Но это уже совсем другая история. Так вот видит руководитель затраты по статье «маркетинг», а прибыли по ней не видит, а когда доходит дело до «рубки костов», то убрать именно эту статью оказывается проще всего, ведь без остальных отделов компания функционировать не сможет, а без этого (кажется) может. Посыл, конечно, ложный, но не очевидно-ложный. В этом его и беда.

Кстати, в этой отдаленности руководства от производственников мне и видится одна из двух главных сложностей внедрения lean в наших компаниях. У бережливого производства есть такой прием — стояние внутри круга. Когда руководитель становится в начерченном мелом кругу вблизи производственной линии, смотрит, что происходит, а «советы» раздавать не может, пока стоит в кругу. Делается для того, чтоб не просто заметить недостатки и поругать, а как бы оценить весь масштаб бедствия для принятия концептуального решения. Так вот я себе очень слабо представляю русскоговорящего руководителя, стоящего в кругу. И молчащего.

Вторая сложность — необходимость вовлечения в процесс оптимизации всех сотрудников. Каждый рабочий должен разделять ценности бережливого производства и работать над устранением потерь. Что тоже сложно представить в наших реалиях. Непонимание целей компании, неумение думать по-хозяйски и неумение видеть себя частью целого, рождают труднопреодолимый барьер сопротивления подобным нововведениям у нашего штатного персонала.

Гораздо, гораздо проще просто взять, и убрать отдел маркетинга. Из штатного расписания, из статьи бюджета, из сердца. Или печатную бумагу подменить туалетной, а туалетную газетой. Ведь это так просто!  Экономия — очевидна!

И последнее, о чем хочется упомянуть. Есть еще одна важная особенность lean — ориентация на потребителя и возведение понятия «ценность» (та, которая для потребителя) во главу угла. Все действия, предписываемые lean, рассчитаны на то, чтобы при производстве вашего продукт отсекалось все неценное для клиента. Очень клиенториентированная концепция, выходит. И хоть концепция эта разработана была еще в 50-х годах, многие только теперь начинают понимать, что клиент – это главное в бизнесе, и только теперь эта методика становится для нас приемлемой. 

P.S. Если вам вдруг показалось, что вас эта статья не касается, подумайте еще раз. Если вам вдруг показалось что методика к вам не применима — спешу вас расстроить. Случалось, что компании, которым это НАДО, самостоятельно адаптировали методику под себя. Так появились бережливая логистика и здравоохранение, lean-почта, бережливая разработка программного обеспечения, строительство и даже… все готовы?.. правительства, управления городом.  То есть lean это не теория, это сугубо практика. Практика для хорошего хозяйственника. Концепция, которую можно кроить под себя и она "хорошо сядет" на любые уникальные особенности вашего бизнеса.