Того принципа, который Питера, о котором мы начали говорить в предыдущей статье. Продолжаем разговор (© Карлсон).

Если смотреть с позиции менеджмента, то самым значимым в принципе Питера будет одно из его следствий. Самое простое и самое неопровержимое явление — иерархический регресс, проседание всей системы как следствие увеличения количества некомпетентных сотрудников. Чем больше некомпетентных сотрудников занимают должности в иерархии, тем ниже эффективность работы системы в целом. Что неизбежно влечет за собой снижение конкурентоспособности предприятия. И что самое обидное — у крупных систем отмечается склонность к регрессу! 

Впрочем, вряд ли для кого этот факт является секретом.

 # эта дамочка была украдена из этой презентации

Отчаиваться рано. У заметок Питера есть одно замечательное свойство. В своей работе он освещает лишь факт и его последствия, но молчит о борьбе с ним и о превентивных мерах. А это еще один показатель того, что его наблюдения — это всего лишь вселенский троллинг :)

Но практикам, только это важно — «как бороться?». Это единственный вопрос, ответ на который имеет ценность, потому что способен повлиять на всеми любимую маржу. И ответ — вовсе не тот, который подразумевает формулировка теории Питером. Это не «не допускать повышения сотрудников по служебной лестнице». Это было бы не разумно.

В реальной практике рабочее решение уже найдено. И хоть и не озвучено в привязке к принципу, но применяется полным ходом. А теперь я буду говорить очень простые, в общем-то, вещи :) Формула решения очень проста:

отодвигать уровень некомпетентности, чтобы он стал недостижимым.

Или другими словами — беспрерывно развиваться, расширять границы компетентности, не останавливаться. В идеале всю жизнь. Как минимум — всю карьеру. Вот, собственно, и все.

Давайте поговорим о самом понятии «компетентность»

Определений этому понятию масса, и они разнятся от источника к источнику. Но все они сходятся на одном. Что «компетентность» — это комбинация, объединение, интеграция и взаимное дополнение нескольких компонентов, как личных, так и профессиональных. Это синергия знаний, умений, навыков, склонностей и опыта (обзовем их тут коротко ЗУНСО). И в том числе ключевого из умений — умения все это применять на практике.

Только гармоничное развитие всех необходимых ЗУНСО позволит специалисту эффективно выполнять свои обязанности. Развитие лишь нескольких приведет к перекосу в знаниях, а перекос — неизбежно к снижению показателей результативности. Такие ЗУНСО не станут полноценным рабочим инструментом, а будут ущербным, как табуретка с разной длиной ножек. То есть просто получение знаний — это еще не залог успеха специалиста.

Как современная общественность относится к понятию компетентности? Сейчас компетентностный подход к повышению качества человеческого капитала очень популярен и популярность эта растет. Образовательная система и HR-менеджмент отходят от функционального подхода, и изыскивают технологии именно в этом новом ключе.

С развитием компетентностного подхода возник даже новый вид менеджмента — Talent management, в котором к управлению персоналом добавляется еще и отдельно процесс управления талантливыми сотрудниками при помощи специальных техник и инструментов.

Так что же, и кому, и когда развивать?

В смысле какие компетенции, на какой должности и в какой момент? Надеюсь, я вас не удивлю (даже если вы не HR), если скажу, что стандарты знаний и умений по профессиям взаправду существуют? И не просто существуют, они разработаны и систематически модернизируются, и обновляются на государственном уровне. И в каждом из этих стандартов даны четкие списки ЗУНСО для каждой отдельно взятой профессии на разных уровнях должностей. Более того, описаны действия, которые следует выполнять, занимая определенную должность и находясь на определенном уровне.

Предупреждение для скептиков — конечно, пользоваться ими надо с умом, при применении в работе голову отключать не стоит. И брать их как руководство к номинальному функционированию — тоже. Но это уже вопрос адекватности, а не знания темы. Что тоже, в свою очередь, показатель компетентности :)

Возьмем, для первого примера профессиональный стандарт «Менеджера по информационным технологиям». С ним вообще интересно. Даже в самОм стандарте отмечено, что зачастую руководство компании под должностью «менеджер по ИТ» подразумевают системного администратора. Вот вам и первое официальное признание фактического пробела в знаниях высшего руководства.

Зачастую никто даже не задумывается о том, имеется ли в подопечной бизнес-модели потребность в специалисте такого профиля и уровня. Так элементарное незнание, глобальное непонимание задач данного направления, приводит к тому, что функции руководителя ИТ по совместительству выполняют ТОПы другого направления, например — коммерческий директор, в лучшем случае директор по развитию, с ИТ знакомые не достаточно хорошо. А исполнительную роль играет «сисадмин», знающий ИТ, но мало знакомый с менеджментом, и вынужденный подчиняться руководству, которое руководит само не знает чем. Это отражается не только на показателях каждой отдельной компании, но в массе — и на развитии ИТ в национальном масштабе.

Конечно, ситуация на рынке осложняется тем, что имеет место дефицит специалистов данной профессии. Это может быть оправданием тому, что необходимого специалиста временно нет в штате. Но, с другой стороны, об этом и речь, что управлять персоналом надо, что есть необходимость взращивать недостающих специалистов.

Что касается самого стандарта, то в нем описаны четыре уровня квалификации менеджера ИТ. За основу изменений от уровня к уровню, взяты тенденции, присущие модели технологического развития общества и экономики:

Индустриальное ⇒ Постиндустриальное ⇒ Информационное ⇒ «Смарт»-общество

На индустриальном этапе объектом управления выступали ресурсы и товары, на постиндустриальном — cервисы и услуги, на информационном — информация, а на «смарт» — инновации и знание.

Такая же степень влияния, такие же объекты управления, по аналогии характерны и для профессии менеджера информационных технологий на разных уровнях квалификации (этапах развития). На начальном этапе — управление ресурсами ИТ, на втором — управление сервисами ИТ, на третьем — управление информационно средой, на четвертом, высшем для менеджера ИТ — управление инновациями ИТ.

Представители четвертого уровня — занесены в красную книгу :), потому что в наших реалиях встречаются крайне редко. Поэтому возьмем для анализа чаще встречающийся третий уровень, управление информационной средой.

Так вот управляя информационной средой, являясь менеджером ИТ третьего левела, специалист должен:

• управлять стратегией ИТ (на минуточку!)
• управлять программами и портфелями проектов (а это совсем не то, что просто управлять проектами, гораздо более сложно)
• управлять формированием и внедрением системы показателей эффективности ИТ (для начала стоит знать, что это такое :))
• управлять изменениями информационной среды (управление изменениями требует высокого уровня знаний и глубокого понимания проблематики)
• управлять взаимоотношениями с поставщиками и потребителями информации (уровень формирования стратегии и контроля ее реализации, а не прямое взаимодействие с «конечником») 
• управлять персоналом обслуживающим и развивающим информационную среду (управлять менеджерами второго, предыдущего уровня)
• управлять рисками ИТ (а для этого нужен осмысленный взгляд на работу системы в целом, о ее месте и связях с окружением)

В стандарте довольно подробно и внятно описаны все необходимые действия, умения и знания по каждой из должностных обязанностей.

Еще одним показательным для поднятой темы стандартом, довольно универсальным, есть Профессиональные стандарты менеджмента и лидерства NOS, разработанные британцами и признанные в международной практике. На этих стандартах и строят свои программы МВА современные бизнес-школы. 

В стандарте регламентированы требования, которые предъявляются к компетентности менеджеров по таким функциональным обязанностям:

• управление собой и собственными знаниями
• организация руководства
• управление изменениями
• работа с людьми
• использование ресурсов
• достижение результатов

На сайте Management Standards Centre приведены и развернутые стандарты по каждой из функциональных обязанностей, их можно скачать и почитать, а лучше — взять на вооружение. 

В организационной структуре компании менеджеры поделены на три основных управленческих уровня, которые отличаются как возможностями и областью влиянии, так и степенью ответственности.

• First Line Manger
• Middle Manager
• Senior Manager

Вот такие и подобные стандарты и своды разрабатываются разными странами для разных профессий. Согласитесь, удобно, что они существуют. Никаких велосипедов, бери и соответствуй, будь эффективным легче. Но, к сожалению, при недостаточной компетентности саааамого высшего руководства, и как отмечал в комментариях к предыдущей статье Сергей, при потере клиент-ориентированности, на должности назначаются «не те» специалисты, которые начинают заниматься «не тем». Что и подрывает возможности системы.

На сколько же критична для компаний недостаточная компетентность сотрудников на должностях?

Не стоит думать, что влияние некомпетентности сотрудников незначительно. Часто, если не абсолютно всегда, компетентность сотрудников дает возможность компании перешагнуть границу в сторону конкурентоспособности и безубыточности.

Нужны цифры? А пожалуйста!

Вот, например, Project Management Institute, занимаясь исследованиями ситуации в области управления проектами, отмечает, что 44 % стратегических инициатив неуспешны из-за «пропасти», разделяющей то, что компании должны сделать, и то, что они фактически могут сделать. Анализируя проведенные исследования, PMI рекомендует не забывать в своих стратегических инициативах о людях и отмечают их одним из важных факторов успеха.

А так же выявлено, что при применении управления компетентностью сотрудников риски сокращаются на треть, а количество успешных проектов повышается на 14%. 

Источник

Все, господа присяжные заседатели, на этом прения можно закрыть. Свидетельств было достаточно. Приговор окончательный и обжалованию не подлежит — «развитие компетентности специалистов на своих должностях, а особенно при переходе на следующий уровень, является неотъемлемым условием успешности системы в целом».