Лев Толстой, пожалуй, мог бы стать прекрасным бизнес-консультантом, если бы не «шагнул в народ». Как это у него там: «все успешные организации похожи друг на друга, у каждой неудачной — свои специфические проблемы»?

Простите, это он про семьи. А можно подумать, в бизнесе как-то по-другому? Не будем (пока!) обсуждать стадию «детства», когда компания работает на энтузиазме создателей. Посмотрим сразу на «юность», «расцвет». На те фазы жизненного цикла, когда пора переходить к регулярному менеджменту. Оргструктуру создать, процессы описать…
Вот тут и подстерегает предприятие «ловушка бизнес-аналитика». Чтобы понять, что это такое, сначала придется привезти цветочек аленькый пойдем длинным путем.

Есть сомнения в целесообразности процессного подхода к организации деятельности? На мой взгляд, это как демократия в глазах сэра Уинстона Черчилля: наихудшая форма управления... если не считать, конечно, всех остальных. Т.е. к процессному подходу есть претензии. Но по сравнению с функциональным он, наверное, все же получше будет.

При этом на вопрос «чем лучше?» чем функциональный! далеко не всегда легко дать понятный ответ. И заказчик описания процессов (собственник, директор… управляющий собственник) просто мирится с необходимостью «сделать модель». И берет на работу бизнес-аналитика. И тот «делает модель».

Как делает? Добросовестно и с энтузиазмом! А как еще? «У нашей же компании такааааая специфика! Щас мы все опишем!». И описывают. Такое описывают… Ух. Со всеми тонкостями. Особенностями. Отворотами и перегибами.
Дает ли такое описание пользу? С одной стороны — несомненную: формализованная деятельность чаще всего лучше бардака неформализованной.

Но, с другой стороны, такие модели и описания процессов могут нанести серьезный вред. Ведь описание делается ситуативным, не всегда системным, не комплексным. Наконец, описывая процессы таким образом, не всегда можно сделать вывод «удачно ли организован процесс?». Вот она, упомянутая «ловушка»: описание есть, а практической пользы от него — нет. А потом аналитик начинает еще и защищать свой труд. И рассказывать всем, как надо работать...

Разумеется, если такое описание является лишь этапом «как есть», и дальше следует реинжиниринг, все несколько лучше. Но, положа руку на сердце, вы много видели таких предприятий, в которых цикл реинжиниринга проводится полно и правильно? Обычно же, как говорят, например, спецы такой авторитетной компании, как Accenture, либо у специалистов не хватает квалификации, либо времени («пожары тушим»), либо полноты картины.

Однако, даже если реинжиниринг делается хорошо и обдуманно, есть риск «придумать велосипед». Мое, сугубо личное, убеждение таково, что «все украдено придумано до нас». Ну почти. Несомненно, если вы первыми создаете Amazon или DHL, вряд ли найдется возможность «скопировать» устройство чужого бизнеса в полном объеме. Но если у вас банк или обычная сеть магазинов, или интернет-провайдер, например… Скорее всего, в мире десятки тысяч таких предприятий. И было бы неплохо воспользоваться их опытом.

Для того, чтобы можно было воспользоваться опытом «за недорого», существуют референтные модели процессов. Они, конечно, не отвечают на вопрос «как обслужить конкретного недовольного клиента». Но дают бизнес-аналитику и руководителю ту самую «картину мира». Довольно полную. Причем сделанную на чужих набитых шишках.

Вот вам, для примера, eTOM. Одна из наиболее распространенных на русскоязычных просторах интернета модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании. eTOM — это расширенная карта процессов деятельности телекоммуникационной компании (Enhanced Telecom Operations Map).

eTOM фокусируется на трех компонентах:
• операционные процессы
• стратегия, инфраструктура и продукт
• управление предприятием

А каждая компонента, в свою очередь, декомпозирована до общих процессов. Чем не эскиз бизнеса? В котором почти все-все учли.

Это все преамбула была. А вот теперь начинаем всерьез.

Есть такая организация:  APQC — Американский центр продуктивности и качества (American Productivity and Quality Center). Организация уже «бальзаковского возраста» — организована была в 1977 году в Хьюстоне. И с первых же лет специалисты этой организации начали исследовать множество компаний. Потом на базе APQC появился международный бенчмаркинговый центр. С 1985 года APQC выдает национальную награду по качеству — премию имени Малькольма Балдриджа.

В общем, возможности увидеть «изнутри» и сравнить между собой тысячи предприятий разных отраслей у ребят были. И в 1992 году APQC выпустила PCF — систему классификации процессов (Process Classification Framework). И за прошедшие еще два десятка лет, не теряя зря времени, создали такие типовые «скелеты» процессов для розничной торговли, автомобилестроения, производства потребительской электроники, банковской деятельности, образования и т.д. Некоторые из этих моделей переживают уже шестую-седьмую версии.

Обратите внимание: описаны типовые процессы как основные (операционные, производственные), так и управления и обеспечения. И детализация их весьма приличная. В среднем в одной модели описаны более тысячи активностей.

Модель включает 5 уровней описания.

Уровень 1 — категория.

Отображает наивысший уровень процесса на предприятии. По сути — направление деятельности, зона ответственности одного из директоров: управление обслуживанием покупателей, цепочкой поставок, человеческими ресурсами, финансами.

Уровень 2 — группа процессов.

На этом уровне процессы внутри категории сгруппированы по общности результатов: послепродажное обслуживание, закупки, управление дебиторской и кредиторской задолженностями и т.д.

Уровень 3 — процесс.

Представляет собой серию связанных действий, которые трансформируют то, что подано на вход, в результат. Процессы потребляют ресурсы и нуждаются в документировании для обеспечения воспроизводимости результата.

Уровень 4 – действие.

Обозначает отдельные активности в составе процессов. Например: получить запрос от заказчика, обработать жалобу.

Уровень 5 – задача.

Задача — самый низкий уровень декомпозиции. Вот отличие задач не только от отрасли к отрасли, но и от предприятия к предприятию — достаточно оправдано.

Чтобы посмотреть на все это безобразие упомянутые достижения APQC более предметно, рассмотрим типовую модель процессов розничной торговли (ритейла). Но это уже в следующей статье. Учитывая, что нас в гугле забанили переводов моделей APQC на русский язык мы как-то найти не сумели, заодно разберем «тонкости перевода» :)

Оставайтесь с нами! Будет интересно и полезно!