Про процессный подход слышали, я думаю, все. И о том, что эта такая «игрушка» для собственника бизнеса, и о том, что это применимо только на производствах, и о том, что это – офигеть как круто. Попытки найти информацию "процессный подход — что это за зверь и с чем его едят" чаще всего безрезультатны. Можно найти серьезные статьи в уважаемых журналах, в которых много слов и мало дела. Можно найти голую теорию "должно быть так" и радостно броситься ее внедрять в жизнь. И получить пшик. На самом деле важно не забывать, что управление любой организацией это, в первую очередь, управление людьми. И эффективность новых подходов зависит от того, насколько хорошо такие подходы будут восприняты людьми.
Но что-то я отвлеклась, а ведь я на самом деле о банальном: процессный подход — это просто. Нужно только понять логику: откуда появился процессный подход, на чем возник. Вот смотрите: обычно люди в организации группируются по каким-либо функциям. В этом уже кроется проблема: каждый отвечает за свою функцию и никто не отвечает за результат. Работа работается, люди заняты, все при деле… а результат на выходе почему то потребителя не устраивает!
Из этого выходит что? Правильно, в современном мире нужно ориентироваться на потребителя. Значит, должен быть кто-то, кто отвечает за то, чтобы к потребителю попадал продукт, который того удовлетворит. И что? Поставить на выходе такого "специально обученного человека", который будет проверять, а соответствует ли продукт ожиданиям потребителя :) Результат таких действий какой? Да такой же. В результате у нас по-прежнему появляется брак, который потребителя не удовлетворяет. Ведь процесс производства появление такого "специального" человека не исправит.
А ведь несоответствия могут возникать на любом этапе создания продукта. Как с этим бороться? Напрашивается ответ: проверять каждый этап. А не дороговато ли получится? Я уж молчу о психологическом комфорте в работе: каждый шаг проверяют!
Что же делать? Можно решить иначе: нужно, чтобы каждый этап создания продукта проверялся, но не специальным "контролером", а следующим этапом создания продукта. Т.е. выстроить отношения "поставщик - потребитель" внутри организации. Каждый этап работы должен стать клиентом предыдущего этапа и поставщиком следующего. Каждый сотрудник должен понять, что у результата его труда есть не только абстрактный "клиент компании", но и вполне конкретный "заказчик внутри компании".
А дальше? Дальше нужно смотреть на то, что же является результатами деятельности отдельной организации. Составить эдакое "меню". И в зависимости от "блюда" выстроить цепочки действий (комбинацию отдельных функций), которые приводят к результату. Вот эти цепочки и будут процессами.
Ключевой момент: за каждую такую цепочку должен отвечать один человек. Эдакий "шеф-повар", который имеет достаточно полномочий, чтобы управлять людьми и другими ресурсами, задействованными в цепочке. Который, к тому же, понимает, какой результат требуется.А внутри цепочки, напоминаю, переход на следующий этап должен осуществляться по схеме "поставщик — потребитель".
В светлые головы управленцев эта очевидная, казалось бы, идея, пришла не сразу. Хотя доктор Нордсик, например, впервые поднял этот вопрос еще в 30-х годах прошлого века. Тем не менее, и сегодня многие (если не большинство) компаний продолжают использовать функциональный подход к работе. Почему? Это предмет отдельного обсуждения.
